华创证券发布研报称，国内零售业态也逐步从人找货向货找人模式转变，在场景创新和快速履约上提供了差异化价值，但传统业态仍面临周转慢、盈利弱的挑战。中国线下零售业迎来买方市场下的变革机遇，消费者话语权逐渐提升，供给端话语权下降，零售商将更深入地参与到供应链的各个环节中，为细分客群更高效地提供更高质价比的供给。国内零售公司围绕供应链和组织机制，探索符合中国市场的调改路线。

华创证券主要观点如下：

零售的核心价值是更优的匹配效率

零售的本质是产品与消费者的供需匹配，零售商为了实现流量的低买高卖，需要充分满足消费者的需求、聚集流量，并在此基础上不断提升供需匹配效率。复盘中外零售行业的发展历程，业态迭代的核心主线始终是供需匹配效率的不断优化，更低的毛利率、更快的存货周转是高效零售业态的典型特征，沃尔玛、Costco等海外龙头均凭借这一特点实现效率领先，国内零售业态也逐步从人找货向货找人模式转变，在场景创新和快速履约上提供了差异化价值，但传统业态仍面临周转慢、盈利弱的挑战。

先进零售业态的核心成功要素是实现人货场的精准匹配

Costco根据美国地广人稀的特点以郊区店仓一体的模式降低运营成本，并以会员制锁定中产阶级家庭用户，会员制模式带来的稳定流量+精选SKU带来了巨大规模效应并让利给消费者，使得公司具备提价能力且用户粘性极强;Trader Joe’s抓住了1960年代美国社会的变化，精准定位“精致穷”高知群体，通过买手驱动的差异化选品+高自有品牌为目标客群提供差异化的产品;国内胖东来扎根许昌，通过高品质的商品和极致的体验创造更高的收益，用更高的收益给员工更高的福利和更好的生活，再用员工发自内心的真诚和专业度去服务用户，构建起人货场的深度匹配，成为区域零售标杆。

中国线下零售业态面临传统模式困境，同时迎来买方市场下的变革机遇

中国传统零售业态长期以“二房东”模式运营，依赖向供应商收取通道费赚取后台利润，零供关系处于零和博弈。由于零售公司的选品和价格没有优势，在电商、即时零售等更高效率的业态冲击下，大卖场依靠通道费盈利的商业模式已难以维系。当前中国消费市场已逐步从卖方市场转向买方市场，需求端，经济增速换挡，消费平替趋势明显;供给端，出现产能过剩，新锐品牌持续涌现;场景端，流量向体验更好的购物中心和便利性更强的社区业态聚集。在买方时代，消费者话语权逐渐提升，供给端话语权下降，零售商将更深入地参与到供应链的各个环节中，为细分客群更高效地提供更高质价比的供给。

通过人货场重构，推动供应链与组织机制改造，回归零售本质

自有品牌是塑造差异化和性价比的有效途径，也是海外成熟零售商的核心竞争力之一，Trader Joe’s、ALDI等折扣零售商的自有品牌占比可达70%以上。同时，海外先进零售商通过与供应链深度合作，进一步强化竞争力：7-11通过“制贩同盟”模式，聚集供应商合力开发差异化商品，实行52周MD策略实现商品快速迭代;神户物产通过自持产能，提供低价且独特的商品，依托垂直供应链构建竞争壁垒;山姆、ALDI则通过高效的组织机制，深度参与供应链，山姆以会员需求为中心进行商品开发，实行严格的选品流程，ALDI则实行买手驱动的扁平化组织架构，缩短决策链条、提升供应链效率。

国内零售公司围绕供应链和组织机制，探索符合中国市场的调改路线

永辉超市的调改以供应链改造为根基，从传统KA模式转向裸采模式，并发力自有品牌，提升商品竞争力;盒马从多业态试水转向聚焦核心业态，深耕供应链打造自有品牌，实现品质升级与价格优化的双向发展;步步高引入胖东来经验，从商品结构、门店布局、员工待遇等方面全面调改，门店收入实现大幅增长;东方甄选则打造基于用户信任的“线上山姆”，推行会员制，聚焦自营产品开发，构建“会员制-严选商品-用户信任-规模效应”的正向飞轮，实现高效供需匹配。

风险提示：国内消费需求恢复不及预期;市场竞争加剧;门店调改效果不及预期。