《科创板日报》12月29日讯（编辑 宋子乔） 美国东部时间2025年12月27日，IBM前董事长兼CEO路易斯•郭士纳（Louis Gerstner）逝世，享年83岁。这位并非出身于技术领域的商业领袖，在IBM濒临分拆与破产的悬崖边力挽狂澜，1993至2002年任职期间，主导了这家“蓝色巨人”堪称商业史上最伟大的转型。他的离去，标志着一个企业传奇时代的真正落幕。

IBM现任董事长兼CEO阿尔温德•克里希纳（Arvind Krishna）于12月28日通过公司内部邮件向全体员工正式通报了这一消息。

从咨询精英到临危受命的“门外汉”

1942年3月，郭士纳出生于纽约长岛的一个普通家庭，先后毕业于达特茅斯学院和哈佛商学院。毕业后，他加入麦肯锡咨询公司，在28岁成为最年轻的合伙人，在33岁成为最年轻的总监。此后，他转战实业界，先后在美国运通公司和雷诺兹-纳贝斯克公司担任要职。

1993年4月1日，在“愚人节”这个颇具戏剧性的日子，此前并无计算机行业背景的郭士纳做出了一个震惊业界的决定：以“外行”身份，成为IBM历史上第一位从外部引进的掌门人。

彼时的IBM，因错失个人电脑革命浪潮，正深陷前所未有的危机——连续三年累计亏损高达168亿美元，仅1993年就亏损了81亿美元，创下当时美国企业史上第二高的亏损纪录，股价跌至冰点，公司内部官僚化严重，各部门各自为战，华尔街的主流意见是将其分拆成数个“小蓝色巨人”（Baby Blues）出售。微软创始人比尔•盖茨甚至预言：“IBM将在几年之内倒闭。”

力挽狂澜 让“大象”重新起舞

郭士纳上任后面临的，是一个充斥着技术傲慢却忽视市场的庞然大物。他曾尖锐地指出，公司已不再围绕客户价值，而是围绕内部流程和争议来运营。他的拯救行动并非从技术路线图开始，而是从回归商业本质入手，推行了一系列激进而有效的改革：

一是坚持公司整体性。郭士纳顶住巨大的压力，否决了拆分公司的提案，坚信客户需要的是集成化的解决方案，而非碎片化的技术和零散的硬件产品。这一决策，为IBM日后转型为服务与整合巨头奠定了基石。

二是推动战略转型。郭士纳将IBM的核心从硬件制造转向高附加值的IT服务和软件业务。1995年，他以35亿美元收购莲花公司（Lotus），成为当时软件史上最大的并购案，有力地推动了这一转型。

三是重塑企业文化、力推企业“瘦身”。郭士纳以铁腕手段重塑了IBM保守、安逸的“终身雇佣”文化。他大规模裁员以精简机构，出售非核心资产（甚至包括公司的艺术收藏），并彻底改革薪酬体系，将员工报酬与公司整体绩效而非部门业绩挂钩。他以一句管理格言推动执行：“人们只会做你检查的事，而不是你期望的事。”另外，他打破了公司等级森严的官僚作风，通过电子邮件直接与全球员工沟通，并确立了“客户第一”的核心原则，发起了著名的“热烈拥抱”计划，要求高管必须亲自拜访客户，将“市场是一切行动的原动力”作为首要原则，通过内部信传达给全球每一位员工。

奠定行业新范式 影响远超一家公司

郭士纳的战略重塑取得了空前成功。1994年底，也就是郭士纳上任仅一年半后，IBM实现扭亏为盈，获利30亿美元。1995年，他主导了以35亿美元收购莲花软件公司的史诗级并购，强势进军软件与协作市场。在他的九年任期内，IBM的股价上涨了约800%，市值从约290亿美元增长至上千亿美元，股价累计上涨了约800%。

更为深远的是，他成功将IBM从一家以销售大型机和PC为主的硬件制造商，转型为以IT服务和解决方案为核心的科技巨头。他押注互联网与“电子商务”的未来，将公司重心转向中间件和企业系统整合，这一转型定义了IBM此后二十年的发展路径，也被视为云计算服务的早期探索。

而他的影响力早已超越IBM的围墙。郭士纳领导下的IBM成为了科技领袖的摇篮，苹果CEO蒂姆•库克、AMD董事长兼CEO苏姿丰等人都曾在此任职。曾担任郭士纳技术助理的苏姿丰，将这段经历称为“世界上最好的MBA”。她后来将相似的“拯救艺术”应用于AMD，带领这家芯片公司实现了惊天逆转。而华为创始人任正非在1997年拜访IBM后，深受震撼，随后华为斥巨资引入IBM的管理体系。任正非后来感慨：“IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。”

2002年功成身退后，郭士纳将其管理哲学凝结于自传《谁说大象不能跳舞？》，该书成为全球管理者的必读经典。此后，他投身公益与教育事业，并曾担任凯雷集团董事长。

郭士纳逝世后，IBM现任CEO阿尔温德•克里希纳在致员工信中写道：“他的领导力重塑了整个公司。他没有沉湎过去，而是始终聚焦于客户未来的需求。”苏姿丰也在社交媒体上悼念：“能有机会与他共事，我深感荣幸。”

郭士纳用一生证明，拯救一家伟大企业的，未必是最懂技术的内行，但必须是最尊重市场、最具魄力与战略远见的领导者。