云赛智联:云赛智联股份有限公司战略规划管理制度（2023修订）

云赛智联股份有限公司

内部控制系列文件战略规划管理制度第一章总则

第一条本制度规定了云赛智联股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划管理的要求，旨在加强对公司战略经营目标的管理，实现并保证公司持续、稳定、健康发展，以加强企业的竞争地位，并减少因战略规划失误而引起管理层经营决策错误的风险。

第二条战略：本制度所称的“战略”，是指公司在对现实状况和未来形势进行综

合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。

第三条本制度适用公司战略规划的管理，涉及战略规划管理的内容、制订、实施。

第四条各下属全资、控股子公司战略规划管理参照本制度执行。

第二章职责权限

第五条董事会董事会是战略规划的最终内部审批机构。

第六条董事会战略委员会

董事会战略委员会负责对战略规划提出质询、修改意见，为董事会的战略决策提供支持。

第七条战略企划部战略企划部是公司战略规划的归口管理部门。

第八条相关职能部门相关职能部门配合战略规划的制定和实施。

第九条战略规划管理的不相容职务一般包括：（一）战略规划的制定与审批；

（二）战略实施与评估。

第三章战略规划的内容

第十条愿景和目标

由董事长、经营管理班子和业务负责人共同讨论确定公司的愿景和目标。

第十一条战略环境分析

对战略规划有重要影响的经济、政治、社会、文化、产业趋势和市场趋势等外部

环境进入深入分析，掌握国家有关产业导向政策，是制定战略规划的依据。

第十二条企业能力分析

通过与主要竞争对手或者行业领先者比较，对运行机制、资金现状、技术能力、主营产品、管理水平、人才条件、投资融资等自身能力进行分析，找出自身发展的优势、劣势，是制定战略规划的核心。

第十三条行业研究分析

在对外部环境和企业能力综合能力评估分析的基础上，根据上级单位发展战略和公司战略定位及愿景，结合公司自身发展历史和现状，对相关行业进行调研分析，出具行业研究分析报告，为公司制订战略规划作为参考。

第十四条确定阶段性目标

根据公司的目标，确定公司五年战略目标。

第十五条制定战略举措

制定保障战略目标实现的营销、运营、研发、投资、融资、人力资源等具体量化目标和措施。出现业务或资产调整，需制订新业务开拓规划，制订原有或退出业务及资产、人员的处置办法，进行费用测算。第十六条财务及资源需求预测对实现目标及阶段性目标所需技术、人力、资金等其他资源进行需求预测。

第十七条战略回顾与前一年战略规划的差异及总结。

第四章战略规划的制订

第十八条总经理直接主持解决公司战略规划的重大事宜。战略企划部对公司战

略规划进行专题研究，对现状进行分析，并解决战略中的部分问题。

第十九条总经理主持战略规划制定（修订）启动会，提出未来五年的发展蓝图。

第二十条下属子公司及相关职能部门协助战略企划部，为公司战略规划的制定提供积极建议。

第二十一条战略企划部在总经理领导下起草公司五年的战略规划。根据研究与

分析的基本判断，从充分发挥企业优势、合理配置资源出发，明确“三个定位”，即：

（一）产业定位：明确从事的产业类型；

（二）企业定位：明确企业的市场定位；

（三）产品定位：明确企业的主营产品。

第二十二条根据公司确定的目标和三个基本定位，由战略企划部草拟战略规划大纲。战略规划大纲要明确对企业发展有重大影响的重要事项，如资产变动、主要项目、新经济增长点等，交经营班子讨论，然后形成战略规划草案。

第二十三条总经理召开质询会，审阅公司战略规划，批准公司战略规划（草案）。

第二十四条董事会召开质询会，对公司战略规划进行质询。

第二十五条公司战略企划部根据董事会质询会的质询要求，修改战略规划，最

终形成公司战略规划文本。第二十六条公司引进第三方开展有关企业战略规划及业务发展方面的咨询服务，应按照上级单位要求进行备案；并在咨询服务进行的关键节点上，及时向上级单位反馈咨询服务开展情况，并报送阶段性成果。

第二十七条由总经理向董事会递交公司战略发展规划，同时上报上级单位审批。

第二十八条根据上级单位战略规划管理规定相关要求，每年都要针对相应的三

年滚动计划进行再研究，总结三年滚动计划在当年的实施情况，并完善下一年度的滚动计划。

第五章战略规划的实施

第二十九条根据董事会审定并经上级单位批准的战略规划，由战略企划部牵头，组织各职能部门和下属子公司落实编制本企业战略规划的实施计划，并落实各职能部门编制职能计划。

第三十条各职能部门和下属子公司在编制实施计划时，各项目标要确定明确的

量化指标，计划内容须提出阶段目标、实施步骤、主要对策措施、责任人和时间进度等，并具有可操作性。

第六章战略评估与调整

第三十一条总经理配合战略委员会对战略制定与实施的事前、事中和事后进行评估；

（一）事前评估应结合成本效益原则，侧重对战略的科学性和可行性进行分析评价；

（二）事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价；

（三）事中评估是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性；

（四）事后评估评应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对战略的整体实施效

果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。

第三十二条战略应当保持相对稳定。公司在开展战略评估过程中，发现下列情

况之一的，应重新进行战略调整，促进公司内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。

（一）经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对公司战略实现产生重大影响的；

（二）公司经营管理内部条件发生重大变化，确需对战略做出调整的。

第七章附则

第三十三条本制度经公司董事会审议批准后生效。

第三十四条本制度由公司战略企划部负责解释。附件：相关业务流程图、控制矩阵序号名称

一、流程图

1战略规划管理流程图

二、控制矩阵一、流程图战略规划管理流程图

下属子公司/各相关职战略企划部分管领导总经理董事会战略委员会涉及文档能部门开始主持战略规划制定（修订）启动会对战略规划进提供积极建议行专题研究起草公司五年战略规划大刚战略规划未通过未通过审核通过审批战略规划草案通过形成战略规划未通过草案召开质询会审批通过召开质询会并战略规划文本对公司战略规划进行质询根据质询要求修改战略规划，形成文本将公司战略规划递交董事会

牵头、组织、落实战略规划实施计划战略实施评估报告编制实施计划确定量化标准配合战略委员会对战略实施过程进行评估

结束二、控制矩阵预财务报告认定控防存权计列

对应风险控制措施制性/手工/自风险事件描述控制措施描述在完准利价报涉及文档编号责任部门频检动截

/整确和和和率查止发性性义分披性生务摊露在对外部环境和企业能力综合能力评战略规划的内容

估分析的基础上，根据上级单位发展战发展战略脱离企业实际每预

略和公司战略定位及愿景，结合公司自战略企划行业研究分R01 能力或偏离主业，可能五防手工身发展历史和现状，对相关行业进行调部析报告导致企业发展不顺，甚年性研分析，出具行业研究分析报告，为公至经营失败。

司制订战略规划作为参考。

总经理直接主持解决公司战略规划的重大事宜。战略企划部对公司战略规划进行专题研究，对现状进行分析，并解决战略中的部分问题。

总经理主持战略规划制定（修订）启动战略规划制订及审批会，提出未来五年的发展蓝图。

公司未按规定流程制订战略规划大下属子公司及相关职能部门协助战略每预

战略规划，可能导致公战略企划纲、战略规划R02 企划部，为公司战略规划的制定提供积五防手工司战略规划不符合公司部（草案）、发极建议。年性发展前景及公司实际情展战略规划

根据公司确定的目标和三个基本定位，况，影响公司的发展。