增收不增利，或是名创优品(09896)转型升级路上不得不吞咽的“苦果”。

11月21日，名创优品发布2025年前三季度业绩报告。财报显示，前三季度，公司实现收入151.9亿元，同比增长23.68%;期内利润13.49亿元，同比减少26.1%。第三季度，公司收入57.97亿元，同比增长28.17%;期内利润4.43亿元，同比减少31.64%。

不论是单季度，还是前三个季度，名创优品均是增收不增利的表现，这意味着公司全球化扩张以及大店战略仍未产生正反馈。

或许原因对名创优品长期商业模式和战略投入信心不足，市场选择“用脚投票”：11月24日，名创优品开盘走绿，而后不断下滑，股价收跌4.84%。11月25日，其股价继续延续跌势，收跌0.43%至37.16港元。

对企业而言，在风浪面前，待在原地要比改变方向更危险，故企业战略转型往往都不是一时兴起，而是求生、求胜、求发展的必然选择。在“伪日系”争议、增长放缓和利润下滑等多重压力之下，名创优品选择战略转型，显然也是必经之路。

那么，在这场必经的战略转型背后，名创优品目前得失如何呢?

成本增长明显,毛利率下滑

智通财经观察到，名创优品过去依赖的是轻资产的加盟模式快速扩张。现在，其战略转向“开大店、做IP、树品牌”经营策略。

拆解这一战略思路来看，“开大店”是战略的“场”，提供了价值展示和体验的空间。“做IP”是战略的“货”，提供了价值内容和情感载体。“树品牌”则是战略的“果”，最终实现品牌价值的全面提升。

这一战略转型的背后，是名创依靠“小店+加盟”的野蛮扩张模式已触及瓶颈，公司需要新的、更具想象力的增长故事。其中，“开大店”可提升单店营收，“做IP”可创造高毛利新品类，开辟全新的增长空间，而“树品牌”则是根本目的。通过“做IP”注入情感价值和故事，通过“开大店”提供沉浸式体验，共同扭转品牌形象，摆脱低水平的价格竞争。

当然，名创优品大刀阔斧战略转型也付出了不小的“代价”——期内成本增长明显，进一步蚕食公司利润。

据财报披露，2025年第三季度，名创优品的销售成本为32.07亿元，同比增长28.6%;销售及分销开支14.3亿元，同比增长43.5%;一般及行政开支3.44亿元，同比增长45.6%。对此，公司表示，销售及分销开支同比增长主要归因于公司为推动业务未来发展而对直营门店的投资，尤其是美国市场等战略性海外市场。

经营成本的增长，显然对公司盈利能力造成一定影响。第三季度，名创优品毛利率同比下降0.2pct至44.7%，进而导致公司业绩增收不增利。

除此之外，名创优品似乎还面临新业务孵化的“财务拖累”。

一方面来自TOP TOY的扩张“负担”：作为第二增长曲线，名创优品TOP TOY目前仍处于扩张阶段。其中，TOP

TOY的股权激励导致股份支付开支1.8亿元直接并入名创优品的报表，这显然对公司利润空间造成不小的侵蚀。

另一方面来自收购与投资的成长“代价”：期内，名创优品对永辉超市等项目的投资，产生了1亿元的净财务费用，同时名创优品还分摊了永辉1.5亿元的亏损。这些战略性投资着眼于未来，但短期来看，势必对净利润造成一定冲击。

而若剔除上述因素的影响，名创优品Q3经调整后的净利润将同比增长12%至7.7亿元。由此可见，名创优品当前的“增收不增利”，是其主动进行战略转型所必须经历的阵痛。

阵痛过后，转型成效待检验

当然，对于名创优品来说，换挡的顿挫，也是为了奔向更远的征程。这一点亦可以从其海外收入及TOP TOY的增长之势窥出。

据财报披露，截至2025年9月30日，名创优品集团的门店总数达到8138家，实现8000家门店的里程碑，同比净新开718家门店。其中，名创优品门店数量为7831家，同比净新开645家门店。位于中国内地的名创优品门店数量为4407家，同比净新开157家门店。位于海外市场的名创优品门店数量为3424家，同比净新开488家门店。

得益于海外业务的扩张，名创优品期内海外收入增势明显——据悉，2025前三季度，名创中国收入为80.24亿元，同比增长14.1%;名创海外收入为58.46亿元，同比增长28.7%。

与此同时，公司潮玩品牌TOPTOY亦增长显著。前三季度，公司TOPTOY实现收入13.17亿元同比增长87.9%)，而第3季度TOPTOY收入更是增长111.4%至5.75亿元。

除此之外，名创优品的大店策略也逐渐显效。2025年第三季度，公司Miniso中国营收同增19.3%，同店增速达高个位数。Miniso海外营收同增27.7%，同店低个位数增长。

从短期来看，上述增长之势显然是名创优品战略转型后的新“增长故事”所在。

从长期来看，战略转型则从根本上优化名创优品的业务内核，使其布局更合理、护城河更深。

一是，产品矩阵上，公司从过去依赖低价的生活百货引流(盈利空间薄)，转变为如今的

“刚需百货保流量，IP产品提利润”的产品组合。其中，日用杂货确保基础客流和复购，而IP文创、潮玩等则成为高利润的增长引擎，业务结构更具抗风险能力。

二是，渠道模式上，名创优品也从过去的纯小店的标准化复制(易受线上冲击)，转变为现在的“大店树标杆，小店广覆盖”

的多层次店态矩阵。大店作为品牌旗舰和体验中心，无法被线上替代;小店则高效渗透市场。这种布局强化了其作为线下实体经济的独特价值，抵御了电商的冲击。

综上来看，名创优品这场转型伴随着一定程度的“阵痛”，比如高额的成本投入、增收不增利等，这也是转型必须付出的代价。阵痛过后，能否孵化出新的造血能力，仍需时间来验证，并将持续接受市场检验。