金科地产集团股份有限公司

发展战略规划纲要

（2026-2030年）

重要内容提示：

1、为进一步推动公司战略升级，实现由传统房地产开发向由科

技驱动的不动产综合运营商的转型升级，根据房地产市场的发展趋势，结合当前宏观经济形势和公司经营情况，公司于2026年4月24日经第十二届董事会第八次会议审议通过了《公司发展战略规划纲要

（2026-2030年）》。

2、本规划中涉及的任何未来发展计划、目标等前瞻性的陈述及预期，均系公司根据现阶段情况而制定的发展战略及计划目标，该等陈述及预期均不构成公司对投资者的任何承诺，敬请投资者注意投资风险。

3、鉴于国际国内宏观经济环境、国家宏观经济及房地产调控政

策、房地产产业政策、市场环境与形势、公司经营情况等会不断变化，

1/11公司存在实现不了发展战略及计划目标的可能，也存在根据市场形势

以及实际经营和发展需要对本规划及计划目标作出调整的可能，相关风险详见本规划中的风险提示，敬请投资者注意投资风险。

《公司发展战略规划纲要（2026-2030年）》是公司在完成司法重整后，面对行业的深刻调整与新一轮科技革命浪潮，所制定的面向未来的行动总纲。我们秉持“创造更具价值的人造空间”的使命，锚定“具有强盈利能力、高资产价值和强流动性的不动产综合运营商”的愿景，全面推进向“由科技驱动的不动产综合运营商”的战略转型。

本规划根据国际国内宏观形势、房地产行业趋势、科技演进态势、

重整计划执行情况以及公司经营情况编制，系统阐明未来五年的战略意图，明确发展目标、主要任务和重大举措，是公司履行职责的重要依据，是未来五年发展的行为导向和共同愿景。

一、2026-2030年总体发展战略

结合内外部环境变化与自身发展需求，公司明确未来五年的总体发展战略是：秉持“创造更具有价值的人造空间”的使命，锚定“具有强盈利能力、高资产价值和强流动性的不动产综合运营商”的愿景，全面推进向“由科技驱动的不动产综合运营商”的战略转型。

业务布局上，构建以不动产综合运营为价值底座，以数字科技为增长引擎的“双轮驱动、深度协同”业务组合，形成“底座托底、引擎加速，1+1>2”的发展新格局。

2/11转型路径上，按照“重整—重构—重启—重塑”四个阶段推进。

第一阶段是完成重整（2024-2025），公司已于2025年12月重整计划执行完毕。此阶段以存量业务为核心，确保保交房和重整引战的顺利完成。第二阶段是推进重构（2026-2027），筑牢稳健经营、价值优先的管理理念；提升在管项目的经营质效，促进业务良性循环和自身造血功能；完成管理体系深度重构，通过多种渠道、合资合作等方式加速资源整合，全面构建大资管模式与能力，推动业务结构优化。第三阶段是实现重启（2028-2030），业务版图重启，形成双轮驱动，协同发展的生态体系；核心能力重构，通过合作、培育、收购等方式，不断强化科技创新和运营管理两大核心能力；深度整合科技、大数据等

前沿技术，构建以新技术为核心驱动的新模式。第四阶段是迈向重塑

（2030-），推动“不动产综合运营”与“数字科技”两大板块深度融

合、双向赋能，实现业务协同与能力叠加的质变升级，完成企业整体价值与核心竞争力的系统性跃升，实现向科技型企业的战略转型。

二、总体发展目标

在综合研判国内外宏观环境、房地产政策、市场环境以及公司自身经营能力的前提下，公司未来五年的整体发展目标，以“存量筑基、效益为先、结构优良、价值重塑”为核心导向，致力于通过战略转型，再造一个新金科，树立“转型成功+价值领先”的双标杆形象。

（一）存量筑基

以保交楼为首要任务，确保所有保留项目按期或提前交付，全面3/11兑现社会责任。在第二阶段实现保留项目整体经营性净现金流为正，

为公司战略转型提供持续、稳定的资金支撑。

（二）效益优先

公司将把现金流、利润率、资产收益率作为业务选择、项目投资

和资产运营的首要标尺，提升公司的安全边界和盈利能力。通过全面数智化转型，实现内部管理和核心业务提质增效。

（三）结构优良

持续优化公司的业务结构与资产组合。不动产综合运营板块，加大经营性业务培育与深耕，做大经常性收入，打造持续稳定的现金流底盘；数字科技板块，加强对泛不动产科技领域的整合，扩大前沿科技股权投资规模，形成“运营稳盘、科技增值”的不动产综合运营+数字科技双轮驱动格局。

（四）价值重塑

公司将以五至十年为周期，坚定战略定力，持续强化对泛不动产科技领域的整合，持续做大前沿科技股权投资规模，全面构建“不动产综合运营”与“数字科技”深度融合的发展格局，实现企业整体价值与核心竞争力的系统性重塑。

通过上述战略目标的系统落地，塑造“现金流稳、利润率高、流动性好、负债率低”的优质企业形象，成为行业重整转型领域的标杆企业，为股东、客户和社会持续创造长期价值。

4/11三、不动产综合运营发展策略

（一）城市更新业务发展策略

城市更新是以城市发展战略为导向，对存量资产的物理形态、功能定位、产业结构、生态配套进行升级和优化，从而能实现功能重塑和价值再造的系统性工程。

公司将城市更新定位为向不动产综合运营商转型的核心战略入口，聚焦一线及强二线核心城市，大力发展存量资产改造运营和轻资产代建业务，机会发展精品开发业务，打造“投融改建管退”全周期大资管模式。

存量资产改造将锁定城市更新中既有建筑更新、老旧街区及厂房

改造等高投资价值、低整合复杂度的优势赛道，以获取空间改造与长期运营权为核心目标，遵循“文化赋能、业态焕新、流量激活、价值重构”的底层逻辑，系统推进资产改造运营，聚焦从资产获取、改造提升、长效经营到退出的全流程闭环，着力打造可复制的标杆改造运营体系。在具体实施路径上，通过引入文化策展、艺文体验、特色民宿、非遗工坊等业态，形成“文化引领、商业增值”的运营模式，以内容驱动流量，以场景激活消费。其次对于高能级城市核心地段、具备长期增值潜力的资产，通过重资产投入完成硬件改造与业态升级，培育成熟后通过资产证券化等方式实现退出。

精品开发首先立足于重点项目，通过有序开发为后续业务发展提供资金支持，在公司整体现金流支持下，适度拓展高能级城市成熟区域核心地块，以“好房子”为引领，以“科技+高端改善”为产品内5/11核，强化项目产品力和品牌影响力，塑造中高端产品引领者的新形象，

为代建业务提供样板案例。

代建管理坚持“出资型代建为主线、纯轻型代建为基础、咨询服务为补充”的业务结构，以城市深耕策略做大规模，通过多元品类和优质客户构建差异化竞争力，力争在未来5年成为代建服务行业的标杆企业。

（二）资产管理业务发展策略

资产管理业务是公司关键资源的整合与输出中心，承担着为各业务板块提供资金支持的核心职能。通过统筹股权、债务、金融工具等多元化手段，构建全公司范围的资金协同机制，实现资源在不同业务领域的高效配置与循环增值，推动整体业务协同发展。

公司将资产管理业务定位为价值枢纽，重点从以下维度发力：

一是大力发展基金业务。采用与基金公司合作的模式，联合股东方、地方国企及金融机构，共同发起设立覆盖产业投资、特殊资产、城市更新、科技投资等领域的多业态基金矩阵，为公司各业务板块提供持续、稳定的资金支持。

二是大力发展特殊资产服务业务。首先是立足于重点项目，联合股东方、AMC 及其他金融机构，根据不同项目的特点、债务人情况、抵质押物情况等主客观因素，灵活采用不同处置方式，包括债务重组、重整盘活、项目纾困、破产清算、单户转让、打包转让等，一盘一策落地实施，提升在管项目的资产价值，保障项目价值最大化。其次，在此基础上，利用互联网技术和大数据平台赋能特殊资产业务，构建

6/11全生态服务体系，打造贯穿资产尽调、重整重组、纾困赋能到运营增

值的全流程服务能力，积极拓展社会增量开发类特殊资产项目，适度发展社会增量持有类特殊资产项目，锻造行业一流的特殊资产实战团队，形成公司在特殊资产领域的竞争优势。

三是大力发展资产证券化业务，构建多元化退出通道。坚持“以退定投”原则，优先以商业 REITs 为核心切入点，构建以资产证券化为主、市场化转让为辅的多元化退出体系。在实施路径上，充分发挥股东方与公司在资产、运营、资金端的互补优势：依托资产端，股东等相关方的大量优质存量商业资产业务，为商业 REITs 提供丰富的底层资产储备；强化运营端，公司具备专业的商业资产运营管理能力，通过精细化运营持续提升底层资产价值与租金回报；协同资金端，联动股东方及合作机构，为资产证券化提供充足的资金支持与发行通道。

以此为基础，以川渝、沪杭等地区为优先试点区域，深度协同各方力量盘活存量商业资产，打造与投资业态、持有周期高度适配的资金循环通道，推动资产高效流转与业务良性循环。

通过上述布局，全面构建从资产培育、价值提升到资产变现的资产管理体系，实现资产价值最大化与现金流长期稳定化的战略目标。

（三）运营管理发展策略

运营管理业务是公司打造大资管模式的核心承载，通过整合强化产业、商业、酒店等多类物业的运营能力，打造综合性资产运营平台，通过专业化的管理团队和先进的数智化管理工具，提供从项目策划、规划设计、招商代理到运营管理的闭环服务体系，提升资产的租金收

7/11益和运营效率，实现高坪效运营。

公司将运营管理业务定位为发展基石，是企业稳定的现金流来源，为公司提供持续的经营韧性。聚焦商业综合体、公共场馆、高科技商务园区、酒店等核心不动产，以合作运营、委托管理、收并购等方式，经营管理受托资产和持有物业，实现资产管理规模持续增长。

一是深度挖掘产商融合赛道新蓝海机会。公司已经积累了较丰富的产业、商业和文旅融合发展的经验，具备较强的竞争能力。未来将继续深耕产业更新、商业更新、历史文化街区、文体场馆等业务赛道，借助股东方优势深挖政府平台公司、金融机构两类优质客户，获取优质低成本的项目储备，实现细分赛道拓展突破。

二是建立分业态的标准化运营体系，打造“金科运营”专属品牌。

建立商业/街区/场馆/园区四大业态的产品模型、运营管理标准和工具包，深度融合数智化手段，以科技赋能实现精细化运营，全面提升资产运行效率与服务品质。

三是构建 IP 资源和商家资源协同的服务生态。构建产商融合生态圈，建立“产业+商业+文化”三圈联动机制，开发产业资源共享与交易平台；打造特色 IP 内容体系，策划“主理人经济”、“厂牌计划”等主题活动，以潮流文化聚合打造体验式经济。

四、全面推进数智化转型

公司以“科技驱动”为引领，全面推进数智化转型，以管理提效、业务赋能、辅助决策为导向，实现“场景+技术”深度融合，短期目

8/11标是实现管理效率显著提升，业务赋能取得实质性进展，由点及面营

造全员参与的数智化转型氛围；中长期目标是面向不动产垂类领域，打造具备行业领先优势的数智化产品与服务。

公司将数字科技业务定位为重要的战略增长极，以新兴产业孵化与投资为增长飞轮、数字经济为新兴赛道，着力打造“科技赋能、资本增值、业务协同”的一体化增长引擎，持续培育并强化公司第二增长曲线，为企业高质量发展注入持久动能。

（一）科技投资

一是开展不动产科技投资。聚焦“好房子”、健康空间、智慧运营等核心领域，深度挖掘传统不动产科技企业在新场景中的应用价值，推动场景价值实质性转化，并实现标准化服务的对外输出。

二是开展前沿科技投资。围绕新兴产业、未来产业与不动产应用场景的深度融合，通过产业基金参与、自有资金跟投等方式，把握前沿技术反哺主业场景升级，构建“投资、赋能、退出、再投资”的良性循环，为中长期发展注入战略韧性。

（二）数字经济业务

一是发展“电竞+不动产”融合业务。依托公司管理的商业综合体、产业园区、城市更新等多元化空间载体，实现空间活化与商业价值提升，构建从空间运营到内容输出、从流量导入到商业变现的完整产业闭环。

二是发展文化科技业务。聚焦城市更新、商业存量盘活、文旅景区升级等场景，以沉浸式文化创意设计服务为核心，通过线上内容引

9/11流与线下体验消费的闭环联动，有效提升资产运营收益与资产估值。

五、实现战略目标的保障举措

为保障战略目标落地，公司将从组织、资源、机制和现金流四大方面构建全方位支撑保障体系，推动企业高质量转型发展。

在组织保障层面，打造“总部聚焦、事业部激活、区域协同”的高效组织体系：总部明确“战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心”三大定位，优化部门设置与人员配置，实现精干高效；事业部推行“阿米巴”经营模式，充分赋予经营自主权，在控制系统性风险的同时鼓励协同与竞争，提升业务单元战斗力；区域端推进“层级精简、区域协同、职能转型”三个转变，区域总部向服务型与资源拓展型转变，为业务拓展提供地理支撑；同时重塑企业文化，以“专业、高效、创新、共享”为核心，强化二次创业奋斗意识、底线生存合规意识、经营为本效益意识与统筹协同全局意识。

在资源保障层面，聚焦资金与人力两大核心：资金端拓展多元化融资渠道，在传统融资手段外，积极推进股权融资、资产证券化等手段，同时将资金向科技产业、优质资产盘活等战略重点倾斜，强化预算精细化与资金集中管理，提升使用效率；人力端通过多元化激励机制保留核心人才，同时加快招募培养资产运营、特殊资产处置等转型所需专业人才，构建支撑战略的人才梯队。

在机制保障层面，围绕“线索商机管理、资源共享协同、项目市场跟投”构建协同竞争机制：建立线索商机报备抢单机制，实现区域

10/11与事业部利益共享；搭建统一资源共享平台，通过考核激励牵引客户、供应商、技术、人才等资源高效流转；以基金管理事业部为平台，推行项目市场化募资，激发业务单元活力，促进价值创造。

在现金流保障层面，融资端持续深化多元化策略，除传统信贷外，用好用活资本市场融资工具，优化长短期债务结构，降低财务杠杆；

经营性现金流方面，强化项目全周期现金流管控，提升销售回款、租金收缴、资产处置等环节的回款率，加快存量资产去化速度，提升资产周转效率，同时严格控制非必要支出，确保经营性现金流稳定正向，为战略落地提供坚实的现金流支撑。

公司将积极推动2026-2030年发展战略及计划目标的实施，做强公司实力，提升经营质效，实现公司经营业绩持续健康增长，创造更大的公司价值，更好地回报全体股东，更好地履行社会责任。