一年前，新北洋主动发声：“最差、最困难的时期已过去，公司进入发展的新起点。”一年后，新北洋持续发布业绩预增公告，用数字证明了成长性，也证明了从2015年开始的第二次创业，终于厚积薄发。

近日，上海证券报记者走进新北洋。新北洋董事长宋森接受记者专访时表示，新北洋实现有质量的增长是可持续、可预期且有保障的，接下来努力的方向是各项业务做到行业数一数二。

看似发散，实则聚焦

当新北洋提出“一体两翼、八大业务”的战略时，不少投资者提出疑问：为什么会有八大业务?是不是过于分散?记者也有过这样的疑惑。

走进新北洋展览展示厅，打印机、智能柜、金融终端、物流分拣设备……公司旗下产品设备琳琅满目，荣誉奖项铺满了一面长长的墙。

“还记得红色的火车票吗?”宋森向记者展示了一套火车票打印设备。

在车票打印这一应用场景中，新北洋这款国产打印设备替代了进口设备。以前火车票是红色纸质车票;再后来，变成蓝色、有磁性的车票;现如今，已实现了无纸化进出站。这意味着，这项市场需求在国内越来越小。

原有的市场可能会消失。居安思危，新北洋必须开辟新市场，拓展新的业务方向。

万变不离其宗。新北洋八大业务看似发散，实则聚焦，其核心是为企业产品和技术寻找增量市场，甚至创造新的应用场景。

宋森介绍，新北洋始终围绕“无人化、少人化”的主航道，为全球客户提供智能设备/装备综合解决方案。

通过公司提出的三个战略成长曲线，可以更清晰地观察新北洋的业务图谱。

第一战略成长曲线包括专用打印扫描、智能自助终端、智慧金融机具、智能物流装备，今年上半年实现营业收入9.0亿元，同比增长32%。

第二战略成长曲线包括新零售综合运营、物流自动化分拣运营、设备综合运维服务，今年上半年实现营业收入1.9亿元，同比增长13%。

第三战略成长曲线是关键基础零部件，今年上半年实现营业收入1.3亿元，收入规模保持稳定。

“每项业务，目标都要做到行业数一数二。”宋森表示，当下努力的方向是实现公司业绩可持续、可预期的有质量增长;同时，全力拓展第二、第三战略成长曲线业务，打造未来可持续增长的新动能。

二次创业，脱胎换骨

新北洋成立于2002年，2010年3月在深交所上市。

适应市场环境变化和业务转型需要，新北洋2015年启动二次创业。自此，公司进入艰难的探索和转型阶段，这一状态持续了9年。

新北洋上市之初以专用打印机业务为主，经过二次创业，实现了“脱胎换骨”。2023年，新北洋实现扭亏为盈，业绩迎来拐点;2024年，公司宣布基本完成“一体两翼、八大业务板块”的战略布局。财报显示，自2024年半年度报告以来，新北洋连续6个报告期的净利润同比增长超过50%。

“如今，公司的发展阶段发生了重大变化，最差、最困难的时期已经过去。”在和记者交流时，宋森表现得轻松而自信。

二次创业阶段初期，新北洋存在着“增收不增利”的问题。其背后的原因，一是持续大规模地投入，二是对特定大客户的业绩依赖。

如今，这两个问题均已解决。

宋森告诉记者，二次创业初期，公司主要处于新业务的探索和布局阶段，前期投入规模大且相对集中，尤其是产品研发投入和市场拓展投入占比明显偏高。未来，各种相关费用的投入占比将保持在比较合理的水平，公司整体盈利能力预计会有明显改善。

在大客户依赖问题方面，新北洋董秘康志伟认为，公司已基本摆脱了对特定大客户的严重依赖问题。

康志伟介绍，此前，新北洋业务规模的快速增长主要依赖于个别特定大客户的相关智能自助终端产品，高峰时期的年收入规模约为10亿元;目前，相应的年收入规模基本保持在2亿元左右，公司整体业务规模保持稳健。

二次创业以来，新北洋在海外市场打开了新局面。

“国内市场先行验证，海外市场精准适配。”宋森介绍了新北洋的出海策略，公司实行技术定制化，针对不同市场和客户需求推出差异化产品。

2005年，新北洋收购欧洲荷兰东方，加快海外市场布局。2025年上半年，新北洋海外市场实现收入5.33亿元，在公司整体收入中占比42%，分量已举足轻重。

2024年12月12日，新北洋(泰国)公司开业。这是新北洋在海外设立的首座工厂。自此，其全球化供应能力持续提升。

在海外产品布局上，新北洋已形成“打印扫描+智能终端+金融机具”的多元矩阵，通过“技术适配+场景创新”，以高附加值解决方案赢得市场青睐。

市场思维，步步为营

对于新北洋来说，二次创业仍在进行时。团队保持着市场思维和危机意识。

市场竞争中，如何胜出?虽是技术研发岗出身，但在三十多年的市场摸爬滚打中，宋森总结出了三条经验。

“首先，想尽千方百计，先上桌。”宋森回忆起初期开拓物流市场时的艰难。

十几年前，在“6·18”“双11”等电商平台大促期间，快递物流企业多次出现爆单问题。新北洋刚进入这一新赛道，为物流企业提供智能分拣服务。那段时间，公司几乎所有人都扑了上去，一有问题，第一时间解决，就是为了能够留住客户。

“现在想来，当时有些冒进。幸运的是，我们顶住了压力，客户认为我们‘能抗事’，一下子打开了市场。”宋森说。

宋森的第二条经验是有策略地“卷”。这并不意味着低价无序竞争，而是在竞争中，不断提升能力。

他举例说，有一次参与新零售智能终端项目投标，公司测算，成本至少要200多万元。当时，有企业报价100多万元，低价中标;但实际运营中，难以为继，无奈放弃。最终，该项目方还是选择了新北洋。

目前，新北洋自运营的零售智能柜数量已超过1万台。新型零售业务已成为新北洋新的业绩增长点。

在宋森看来，这一赛道还没有形成头部企业，万台规模是运营管理的难点。新北洋步步为营，不盲目扩张;同时，通过硬件、软件、服务支持，精细化管理，提升新零售运营能力，形成竞争优势。

第三条经验是剩者为王，进入相对稳定的状态。

“瞄准主航道，坚定地走下去。在激烈市场竞争中，只有掌握核心竞争力，才能脱颖而出。”宋森说。

作为上市公司，新北洋重视市值管理工作。公司上市后坚持现金分红，已累计现金分红16.83亿元。